光宝科技(广州)有限公司

 光宝科技(广州)有限公司

新一代以流程为驱动的ERP系统

 

【公司介绍】

光宝集团成立于19759,是台湾第一家上市电子公司。目前10多项产品在世界市场占有率名列前茅,据美国<<商业周刊>>2003年全球前一百大科技大厂排名的评选结果,光宝科技排名世界第21位。

目前集团在台湾、泰国、英国、中国天津、广州、东莞、无锡都建立了营销据点,不仅成功地实现全球运作,还以每年25% 增长率的傲人成绩跻身于全球十大光电半导体,电源供应器及光驱动器供货商。

光宝科技(广州)有限公司是台湾光宝科技股份有限公司在广州投资的生产基地,主要产品为计算机机箱,位于广州市天河区高新科技园,交通便利,均自设花园式厂区,绿树环抱,环境宁静舒适,是生活与工作的好场所。

 

【选型背景】

传统的制造业ERP系统以业务为核心,各个系统以菜单、功能驱动,各个环节之间是以数据为链接纽带,缺乏对整个过程的管控,在这种模式下,管理者更多的是在管理结果,对整个过程缺乏透明、完整的了解及管控机制,并且,因为很多工作都已经形成结果,而结果是无法更改的,从而造成废品的增多、人力资源、物力资源等的浪费,更严重的影响到工期,给公司的收益造成重大损失。

经过多方调研,认为只有改变传统的IT架构模式,以流程驱动业务,才能够有效提升生产效率,提升公司的竞争力。

实施变革:公司从1999年开始接触使用ERP系统, 至2009年开发BPM期间, 先后历经了几套ERP系统。每个部门运营各自的模块,部门与部门之间模块独立,合作被动。随着数据库的日益庞大,系统查询速度慢, 数据库之间的同步问题越来越多, 且无法满足公司内部对系统新增功能的需求。

这些问题让光宝科技开始考虑导入新的系统, 希望能在原有的ERP系统功能基础上,自主开发,设计符合公司现况及未来发展需求的系统以,JZS开发平台为基础,于2009年初成功上线并稳定运行,涵盖了企业的采购管理、业务管理、开发管理、进销存管理、SPC管理、MPS管理、LHP管理、船务管理、财务管理、门户管理及信息发布等子系统,实现了以流程化为驱动的业务模式,有效地提升了企业的运营效率。

 

【系统开发及上线过程】

1) 首先确定系统架构规划

围绕工作流程管理模块分六个相关的模块来开发软件功能。工作流以产品数据库为中心, 将各部门的流程串联起来, 所有人员都采用待办事项的模式来工作。

2) 初步对业务流程模块的串联作需求分析

机箱的设计研发流程, 必须先有楦头数据库(L)/底数据库(H)型体(面版)数据库(P), 型体+物料数据库才能构成不同的产品(BOM)即新产品开发流程。产品推荐给客人选款确认后, 将产生O/M与订单排程表, O/M可直接从产品数据库的BOM中带出, 然后进入下一阶段的订单生产流程。订单生产进度管控到船务出货及应收应付账款, 都借由订单进度流和之产品BOM串联起来。

3) 成立项目小组, 确认工作流

系统以BPM工作流强化部门SOP, 用工作流引擎驱动并整合ERP各模块。

4) 工作流对应组织及岗位人员的设定

根据流程理顺组织结构, 明确角色与职责, 使工作能有序运作。 即将个人JD与流程方块结合形成BBJD(Building Block Job Description)

5) 流程实施计划及制度的完善

BPM各模块程序开发完成, 对权限及岗位人员已初步设定, 接下来的执行阶段是BPM能否推行成功的最后一刻也是考验系统开发是否成功的重要一步。系统上线前, 我们项目组先将系统各功能模块对董事会成员作了简单的演练, 再邀请董事长出面在第一次的系统上线全员倡导会议上施压。系统上线需要公司全员全面配合参与系统上线教育训练, 我们会让公司同事们了解执行BPM后将要带来的好处。所有人员都要了解跨部门流程之间的关联, 及操作方式。 否则工作无法由被动变主动, 依旧会造成部门横向间无连接, 或同事间不愿意沟通。

6) IT系统自发产生报表, 实现KPI绩效管理

KPI绩效管理, 是让各主管如何利用KPI来与员工持续沟通、合作, 完成双方达成共识的任务。藉由KPI的沟通, 对问题做出改善, 持续推动KPI, 运用领导沟通、 教导技巧帮助员工成功, 员工成功了个人绩效自然会好, 这时团队的绩效也会开始突飞猛进。

 

【总体功能架构】

整个系统从客户订单开始到交付结束,涵盖了企业的采购管理、业务管理、开发管理、进销存管理、SPC管理、MPS管理、LHP管理、船务管理、财务管理、门户管理及信息发布等子系统,实现了以流程化为驱动的业务模式,真正地实现了端到端的流程管理,有效地提升了企业的运营效率和竞争能力。

 

页面截图:

 

【客户价值】

以流程为导向, 改变了公司员工被动工作的状态, 让公司组织简单明了化。流程管理, 缩短了L/T。 以时效为主, 时效带出质量, 即任何质量异常都会影响到时间, 主管可从流程时效着手发现问题, 解决问题。以下图例: 新产品开发OTD(时效达标率)与开发L/T(周期), 虽然离定的目标还有一段距离, 但从图形来看均成上线的趋势, 在年底前达成目标已不是梦想。

 

流程将所有部门的业务串联, 注重了连续性, 以整个流程的观念取代个别部门的观点, 以整体绩效取代个别部门的成绩, 打破了职能部门本位主义思考方式, 将流程的下一环当作是自己的客户, 让各部门员工可主动合作, 共同追求流程的绩效, 达成个人绩效的同时, 团队绩效也提升了。运用BPM协同办工, 实现了电子化的信息流, 让工作更有效率。 同时无纸化也节省了不少成本。